(SeaPRwire) –   Apabila Mike Mayo, penganalisis lama di Wells Fargo Securities, merenung kembali tentang pemulihan yang diusahakan oleh CEO Jane Fraser di Citi, satu keputusan amat menonjol: penstrukturan semula bank tersebut kepada lima bahagian yang melapor terus kepadanya. 

“Apabila anda melihat kembali dalam tempoh 10 tahun, anda berkemungkinan besar akan mengatakan ini adalah perubahan paling berkuasa yang dibuat di Citi,” katanya. Kini, Mayo memberitahu saya untuk profil Fraser dalam isu semasa , “tiada tempat untuk bersembunyi.”

Terdapat juga lebih sedikit sudut gelap di peringkat bawah syarikat. Sebagai sebahagian daripada pembaharuan tersebut, Fraser mengurangkan lapisan pengurusan Citi daripada 13 kepada lapan, satu langkah yang menurut beliau pada masa itu akan menghasilkan sebuah “firma yang lebih mudah yang boleh beroperasi dengan lebih pantas, memberi perkhidmatan yang lebih baik kepada pelanggan kami dan membuka nilai untuk pemegang saham kami.” 

Setakat ini, sukar untuk mempertikaikan hasilnya. Fraser kini berada dalam tahun kelima rancangannya untuk membina semula bank yang sekian lama ketinggalan di Wall Street. Pada bulan April, Citi mencatatkan hasil suku tahunan tertingginya dalam tempoh sedekad, dengan kesemua lima bahagian mencatatkan keuntungan. Pulangan ekuiti biasa ketara bank itu mencecah 13.1% pada suku pertama, yang tertinggi sejak 2021. Saham Citi meningkat kira-kira 80% sejak Fraser mengambil alih jawatan sebagai CEO. Kebangkitan semula pada minggu ini membolehkan Fraser mendapat tempat teratas dalam senarai Wanita Paling Berpengaruh. 

Sudah tentu, sukar untuk membuktikan hubungan sebab-akibat yang murni antara pengurangan lapisan pengurusan (de-layering) Citi dengan perolehan terbaharunya. Malah, kajian tentang sama ada organisasi yang ‘lebih rata’ berprestasi lebih baik daripada organisasi yang ‘lebih tinggi’ adalah bercampur-campur, kata Clifford Oswick, profesor teori organisasi di Bayes Business School. Pengurangan lapisan pengurusan benar-benar berkesan, katanya, apabila ia menjadi alat untuk mencapai “matlamat bermakna” lain yang “boleh diterima dan komited oleh orang ramai, dan yang akan meningkatkan prestasi organisasi dalam jangka panjang.”

Perataan besar-besaran

Dunia perniagaan melalui kitaran tempoh budaya yang ketat dan “longgar” atau rata, dengan budaya yang kedua lebih popular apabila ekonomi berada dalam keadaan yang agak baik, André Spicer, dekan eksekutif Bayes Business School, memberitahu sebelum ini. Dan struktur yang lebih rata kini menjadi kegilaan ramai. 

Purata bilangan pekerja yang melapor kepada pengurus meningkat daripada 10.9 pada tahun 2024 kepada 12.1 pada tahun 2025, menurut laporan Gallup pada bulan Januari. Angka tahun lepas menunjukkan peningkatan hampir 50% dalam saiz pasukan sejak Gallup mula mengukurnya pada tahun 2013.

Meta, sebagai contoh, dilaporkan menggunakan nisbah pekerja-kepada-pengurus ultra-rata 50-kepada-1 dalam pasukan kejuruteraan AI gunaan baharunya. Awal bulan ini, CEO Coinbase Brian Armstrong berkata beliau memberhentikan 14% daripada tenaga kerja syarikat itu dan meningkatkan nisbah pekerja-kepada-pengurus sehingga 15 kepada satu. 

Teorinya ialah organisasi yang rata meningkatkan ketangkasan dengan memendekkan rantaian keputusan dan meletakkan pemimpin lebih dekat dengan pekerja barisan hadapan serta pengalaman pelanggan. Dengan lapisan yang lebih sedikit, idea baharu bergerak dengan lebih pantas. Apabila pekerja mempunyai akses yang lebih langsung kepada pembuat keputusan, mereka cenderung untuk berasa lebih terlibat dan membina rasa tanggungjawab yang lebih kuat terhadap hasil kerja.

AI nampaknya memperhebatkan lagi ‘perataan besar-besaran’ ini dengan memberi pemimpin gambaran bahawa mereka boleh melakukan lebih banyak perkara dengan bilangan pekerja yang lebih sedikit dan memperkenalkan kemungkinan untuk mengautomasikan beberapa tugas pengurus pertengahan seperti pengagihan tugas dan bimbingan pekerja. 

Budaya tempat kerja juga sedang mengalami peralihan generasi ke arah organisasi yang lebih rata memandangkan golongan milenial mahukan bentuk pengurusan yang lebih “berpenyertaan atau inklusif” berbanding model “arah dan kawal” yang biasa digunakan oleh Gen X, kata Oswick. 

Had organisasi rata

Namun, organisasi rata kadangkala boleh menimbulkan masalah dalam praktiknya. Pekerja yang kurang berpengalaman boleh tersisih dalam pasukan yang terlalu besar, pengurus barisan boleh menjadi terlalu beban, dan semua orang di antaranya boleh berasa hilang arah. Dalam kebanyakan kes, kata Spicer, pasukan akan mengikut dorongan semula jadi untuk membahagikan diri kepada kumpulan yang lebih kecil dan lebih mudah diurus; dalam ketiadaan hierarki terdahulu, mereka akan mewujudkan hierarki sementara.  

Namun, daripada terus buntu memikirkan saiz pasukan yang sempurna (kajian mencadangkan ia adalah sekitar tujuh orang atau lebih kurang), terdapat prinsip yang lebih besar yang perlu diingat oleh para CEO ketika trend ini berterusan, kata Oswick: meratakan organisasi sepatutnya memacu agenda yang lebih besar. Ia tidak boleh sekadar menjadi langkah pengurangan kos atau percubaan oleh CEO baharu untuk “menunjukkan impak,” katanya. 

Di Citi, pengurangan lapisan pengurusan adalah sebahagian daripada usaha Fraser yang lebih luas untuk mengecilkan saiz bank tersebut daripada sebuah ‘pasar raya kewangan’ gergasi kepada fokus yang lebih diperkemas. Beliau juga melupuskan pelbagai perniagaan dan memperkemas kawalan dalaman. 

“Perkara mengenai struktur ialah [ia] merupakan salah satu bahagian yang paling kurang penting dalam sesebuah organisasi,” kata Oswick. “Jika anda mempunyai hubungan yang sangat baik, budaya yang sangat kuat yang selaras dengan misi organisasi, anda akan berjaya tanpa mengira struktur tersebut.”