(SeaPRwire) –   Transformasi korporat gagal jauh lebih kerap daripada berjaya. Kadar kegagalan adalah kira-kira 70% dan angka ini tidak bertambah baik dalam beberapa dekad. Sejak tahun 1980-an, manusia telah mendigitalkan ekonomi global, memetakan genom manusia, dan membina kereta yang boleh memandu sendiri. Tetapi dalam tempoh yang sama, kita tidak menjadi lebih baik secara signifikan dalam membantu kumpulan orang melakukan perkara dengan cara yang berbeza.

Kita semua menderita akibatnya. Pemegang saham kehilangan modal. Pelanggan terperangkap dengan perkhidmatan yang boleh jadi lebih baik dan lebih murah. Dan pekerja menanggung kos yang berat berkenaan masa, tenaga, dan keyakinan yang terbuang. Setiap program perubahan yang gagal meninggalkan ‘jaringan parut’ dalam organisasi, mengurangkan hasrat dan kapasiti organisasi untuk penyesuaian masa depan.

Jadi, mengapa program perubahan yang gagal begitu lazim?

Kami telah menghabiskan kerjaya kami untuk mengkaji persoalan ini. Kami telah memimpin transformasi berskala besar merentasi pelbagai industri dan benua. Baru-baru ini, kami telah menjalankan tinjauan terhadap enam ribu eksekutif dan pekerja merentasi lima belas negara, mengadakan temubual dengan lebih daripada lima puluh eksekutif dan saintis tingkah laku, serta menyaring bukti selama lima puluh tahun dari sains tingkah laku.

Apa yang kami dapati adalah seperti ini: perubahan tidak gagal kerana orang menentangnya. Ia gagal kerana pemimpin salah faham tentang cara orang benar-benar berubah. Apabila organisasi menghadapi kesukaran dengan perubahan, ia biasanya berlaku bukan kerana pemimpin mempunyai strategi yang lemah atau peluang yang tidak mencukupi untuk memenangi perniagaan baru, tetapi kerana mereka tidak memberi fokus yang mencukupi kepada cara orang cenderung untuk berkelakuan, berasa, dan berfikir sepanjang proses tersebut.

Pertimbangkan senario dunia sebenar ini. Eksekutif tidak sengaja menyembunyikan maklumat tentang perubahan daripada pekerja yang terlibat, tetapi mereka memberitahu mereka lewat dalam proses perancangan kerana mereka percaya pekerja tersebut bersikap baik terhadapnya. Atau mereka menangguhkan untuk menyatakan apa-apa sama sekali sehingga rancangan itu “selesai,” supaya tidak mengalihkan perhatian pekerja.

Berikut adalah senario lain. Selepas bertahun-tahun aduan tentang proses perniagaan yang teruk, eksekutif merancang proses baru. Tetapi mereka tidak melabur masa dan sumber yang bermakna untuk melatih semula pekerja kerana mereka terlalu menilai pengetahuan asli dan motivasi pekerja tentang proses baru, dan mengurangnilai apa yang diperlukan untuk mengubah tabiat manusia.

Dalam setiap senario ini, pemimpin terjejas oleh bias kognitif yang dikenali sebagai kesan konsensus palsu: kecenderungan untuk terlalu menilai kewujudan kepercayaan kita sendiri di dunia sekeliling kita. Eksekutif sering merasai kegembiraan, kesegaran, dan motivasi terhadap perubahan — pada faktor, dalam penyelidikan kami sendiri, kira-kira 70% daripada eksekutif melaporkan berasa positif tentang perubahan yang mereka tidak tahu apa-apa tentangnya. Mereka menganggap sikap positif mereka dikongsi secara universal. Tetapi pekerja lebih cenderung untuk berasa cemas, terbeban, atau kecewa. Akibatnya, pekerja memerlukan lebih banyak perhatian, maklumat, dan sokongan daripada apa yang biasanya dijangka oleh eksekutif.

Bagi pemimpin, berita baiknya ialah membuat perubahan lebih berjaya boleh bermula dengan peralihan fikiran yang mudah. Dalam pengalaman kami, pemimpin perubahan yang berjaya merujuk pekerja sebagai ‘pelanggan’ perubahan tersebut. Mereka sangat memberi perhatian kepada pengalaman orang sasaran perubahan, sama seperti mereka sangat memberi perhatian kepada pengalaman pelanggan terhadap produk mereka. Mereka sentiasa berusaha untuk memahami bagaimana mereka boleh membantu orang yang melaksanakan perubahan. Mereka proaktif, memahami butiran, dan sentiasa mencari cara untuk membuat kerja perubahan lebih cepat dan lebih mudah. Dengan berbuat demikian, mereka melawan balik kesan konsensus palsu.

Dalam perubahan yang paling berjaya, pemimpin menggunakan fikiran yang menang dengan mengamalkan amalan dari sains tingkah laku. Sebagai contoh, para saintis mendapati bahawa orang menganggap sesuatu lebih berharga apabila mereka melabur usaha mereka sendiri untuk menciptanya — mereka memanggil ini kesan IKEA. Dalam transformasi, kami mendapati bahawa pekerja yang mempunyai peluang sebenar untuk menyumbang kepada reka bentuk perubahan merasai lebih komited terhadap pelaksanaan yang berjaya.

Atau, pertimbangkan kesan kemajuan yang diberikan (endowed progress effect), yang menerangkan kecenderungan manusia untuk bekerja lebih keras ke arah matlamat apabila mereka merasai bahawa sedikit kemajuan telah dicapai. Dalam transformasi, pemimpin yang secara konsisten menerangkan kemenangan awal merentasi organisasi mereka memberi pekerja perasaan momentum, menjadikan mereka jauh lebih berkemungkinan untuk menjana kemenangan sendiri.

Sebab akar kebanyakan kegagalan perubahan bukanlah strategik, kewangan, atau operasi — ia adalah tingkah laku. Supaya perubahan berjaya lebih kerap pada masa hadapan, pemimpin perlu memikirkan mendalam tentang manusia di sekeliling mereka dan corak tingkah laku semula jadi mereka. Kerja ini tidak pernah mudah. Berita baiknya ialah sains perubahan kini wujud — dan pemimpin yang mengambil bahagian dengannya berada dalam kedudukan terbaik untuk mengatasi kebarangkalian.