Yayasan Rockefeller Rajiv Shah tentang Bagaimana Mengatasi Cabaran Terbesar Dunia

Rajiv Shah

(Untuk menerima email mingguan perbualan dengan CEO dan pembuat keputusan teratas dunia, klik di sini.)

Terdapat satu adegan yang menarik awal dalam buku baru Rajiv Shah, Big Bets. Ia pada tahun 2010, dan baru sahaja dilantik, pada usia 36 tahun, sebagai ketua agensi berbilion-bilion dolar AS yang menyelia bantuan kemanusiaan dan pembangunan di seluruh dunia. Beberapa jam kemudian, gempa bumi yang membinasakan 2010 di Haiti berlaku. Apabila Shah memasuki Bilik Oval untuk mesyuarat mengenai tindak balas, beliau melihat Presiden Obama dan Timbalan Presiden ketika itu Joe Biden, memalingkan belakang kepadanya dan memandang keluar tingkap. “Adakah kita pasti tentang meletakkan lelaki ini Raj Shah untuk menyelia perkara ini?” beliau mendengar Biden berkata.

Shah terus maju, bekerjasama dengan orang lain di dalam dan luar kerajaan–satu pelajaran tentang mengambil keuntungan daripada perkongsian dan salah satu bab dalam kerjaya luar biasa. Anak lelaki pendatang India (bapanya mengamalkan bahasa Inggeris dengan mendengar ucapan Ronald Reagan), Shah pergi dari sekolah perubatan untuk mengawal ketua-ketua negara sebagai staf muda di Yayasan Bill dan Melinda Gates dan kini memimpin Yayasan Rockefeller, salah satu badan amal terbesar dan tertua di dunia. Bukunya, bertajuk “Bagaimana Perubahan Skala Besar Benar-benar Berlaku,” adalah sebahagian memoir dan panggilan jelas bagi kita semua untuk memikirkan lebih berani-beranian dan optimistik tentang menangani cabaran planet ini.

Perbualan kami telah disunting dan disingkatkan untuk kejelasan.

Baru-baru ini kami menjalankan satu artikel oleh José Andrés, aktivisme beliau, seperti yang anda catat dalam buku, telah dipengaruhi dengan kuat dalam tindak balas kepada gempa bumi Haiti 2010. Beliau menyatakan kebimbangan bahawa dalam banyak usaha dermawan besar kita tidak cukup membawa perspektif tempatan, tidak cukup mendengar. Ketika anda memikirkan tentang pertaruhan besar, bagaimana anda menempatkan ini dengan keperluan untuk mendengar?

José adalah seorang pengambil risiko besar. Semasa gempa bumi Haiti, terdapat kemusnahan di mana-mana. Model beliau membawa dapur tempatan dan tukang masak tempatan-dalam persekitaran di mana orang lain fikir, “oh, anda seharusnya hanya membawa makanan dari luar dan berikan ia” – adalah satu terobosan yang luar biasa. Ia adalah idea segar dan inovatif, yang merupakan asas pertaruhan besar. Ia memerlukan perkongsian sektor awam dan swasta. Ia adalah kerjasama USAID/World Central Kitchen.

Akhirnya, kami dapat mengukur keputusan daripada itu dan berkata, “Lihat, bukan sahaja kami memberi makan orang, kami memberi makan mereka apa yang mereka mahu makan. Ia sedang dihasilkan oleh pengeluar tempatan. Ia membantu memulihkan ekonomi makanan tempatan, dan ia berlaku jauh lebih cepat daripada jika kami tidak mempunyai model itu di tempat. Sejak itu, kami bekerjasama dengan beliau mengambil model itu ke Puerto Rico selepas Taufan Maria, ke Ukraine dan tempat lain. Poinnya adalah, orang melihat aktiviti kemanusiaan dan tidak sentiasa memikirkan idea baru, inovatif dan berani yang boleh berskala dan mentransformasikan dengan cara itu. Jose telah membuktikan ia boleh dilakukan.

Anda menulis dalam buku, “Kepercayaan dibina atas dasar bersama dan melihat satu sama lain sebagai manusia.” Bagaimana anda memikirkan tentang kepercayaan untuk pertaruhan besar ini? Bagaimana anda menyukarkan kepercayaan?

Perkara paling penting adalah mempercayai orang yang anda beri perkhidmatan. Kemudian anda perlu mencari dasar bersama dan terus terbuka dan terhubung dengan rakan kongsi. Dan ukur keputusan dan jadi telus tentangnya. Pada bulan Jun lepas, kami mengeluarkan laporan kesan yang melihat kira-kira $1 bilion dalam perbelanjaan untuk menangani COVID-19 dan menyokong pemulihan yang adil. Kami cuba menjadi benar-benar jujur dan bertanggungjawab kepada bahagian yang bekerja sangat baik dan beberapa yang tidak, dan apa yang kami pelajari daripada itu. Saya fikir terlalu sering dalam kerja sebegini, terdapat kecenderungan untuk mahu hanya menonjolkan perkara yang berfungsi dan tidak belajar daripada atau bercakap tentang atau dikaitkan dengan perkara yang tidak, yang adalah sebabnya kami cuba melakukannya dengan sangat berhati-hati. Inilah sebabnya saya menulis satu bab tentang kegagalan besar saya.

Nilai-nilai kami di sini adalah pertanggungjawaban, kepercayaan, ketelusan. Nilai lain adalah optimisme. Terlalu banyak pesimisme di luar sana, dan sangat mudah menjadi sikap negatif. Saya menulis buku ini untuk mendapatkan orang, terutamanya orang muda, menjadi lebih optimistik tentang apa yang boleh kita capai bersama dan menukar dunia jika kita cuba. Terlalu sering, sikap negatif menggalakkan orang daripada terlibat, yang adalah hasil terburuk yang mungkin. Kita boleh jauh lebih berani untuk kemanusiaan dan untuk keadilan dan untuk martabat manusia.

TIME berusia 100 tahun tahun ini. Yayasan Rockefeller berusia 110 tahun. Bagaimana anda rasa tentang warisan? Adakah ia memberdayakan? Adakah ia mengekang anda? Adakah terdapat perkara-perkara yang anda perlu lepaskan?

Ia sangat memberdayakan dan sangat istimewa kerana berkat kerja baik institusi ini selama masa yang lama, mereka telah membina kepercayaan di komuniti di seluruh planet. Ini membolehkan kami menjadi platform yang benar-benar menyatukan orang untuk menyelesaikan beberapa masalah paling sukar zaman kini. Ia juga memerlukan kami menjadi lebih prihatin tentang keperluan untuk memeluk perubahan. Kadang-kadang institusi warisan boleh berkata, “Hey, ini telah berfungsi selama seratus tahun, jadi mengapa kita perlu berubah?” Tetapi pasukan kami di sini telah sangat lincah dan kami telah beralih. Sebagai contoh, kami menjadi kolaborator operasi dengan kerajaan AS di beberapa negeri untuk meluaskan akses ujian skala besar pada masa di mana Amerika Syarikat secara mengejutkan tidak mempunyai kapasiti diagnostik yang perlu untuk bahkan memahami di mana COVID berada, jauh lagi melawannya.

Anda hampir menggandakan saiz staf Yayasan Rockefeller, tetapi ia masih agak kecil berbanding dengan ambisi dan jejak kaki anda. Bagaimana ia berfungsi untuk menjadi tempatan dan pada masa yang sama membuat pertaruhan berskala besar dengan 400 orang staf?

Kunci bagi kami adalah kami cuba menggunakan modal risiko dermawan untuk menarik dana lain. Untuk projek tenaga terbaru kami, kami membuat anugerah tunggal terbesar dalam sejarah 110 tahun kami, $500 juta, dengan tujuan mencapai satu bilion orang yang hidup dalam kemiskinan dengan elektrik boleh diperbaharui yang kami fikir boleh memindahkan keluarga mereka daripada kemiskinan dan melindungi planet dengan menggantikan bahan api fosil. Untuk membuat projek itu berdaya di seluruh dunia, kami mengumpul $1 bilion dolar lagi, dari Yayasan Bumi Bezos dan dari Yayasan IKEA. Kemudian kami mengumpul komitmen pelaburan komersial dan separa komersial berbilion-bilion di atas itu.

Ramai orang yang saya bercakap dengan yang terlibat dalam bantuan global selama lama rasa sangat tertekan. Terdapat perasaan bahawa beberapa pertaruhan besar PBB di peringkat global terputus daripada realiti dan gagal melakukan apa yang diperlukan. Adakah ini adil? Berapa rosaknya sistem?

Dalam beberapa kes, itu adalah kritikan yang sangat adil, dan dalam banyak kes bukan. Pertaruhan besar, seperti saya huraikan dalam buku, benar-benar menetapkan matlamat global berani dan kemudian melabur dalam jenis inovasi yang boleh membantu mencapainya, melakukannya menggunakan kolaborasi sektor awam dan swasta biasanya. Perkara paling penting adalah mengukur keputusan dengan ketat disiplin kuantitatif pengukuran perniagaan. Saya belajar itu apabila saya berada di Yayasan Gates, dan kami berkata, “O.K., salah bahawa 400,000 kanak-kanak meninggal dunia akibat rotavirus. Vaksin rotavirus tersedia kepada beberapa kanak-kanak di Amerika Syarikat di mana tiada yang mati, tetapi sama sekali tidak tersedia di komuniti miskin di mana kanak-kanak meninggal dunia. Bagaimana kita pastikan setiap kanak-kanak di planet ini mendapat setiap vaksin yang tersedia untuk menyelamatkan nyawa mereka?”

Ketatnya mengukur siapa yang mendapat vaksinasi dan siapa yang tidak mengambil tahun untuk dilaksanakan. Dan ia kontroversi kerana kami menggaji juruaudit untuk masuk dan semak senarai imunisasi di [tempat seperti] luar bandar Senegal. Tetapi hasilnya adalah bahawa ia membenarkan kami untuk berkata dengan keyakinan bahawa dalam tempoh 20 tahun, Global Vaccine Alliance telah membantu mengimunisasi 980 juta kanak-kanak dan menyelamatkan 16 juta nyawa. Bukan setiap kolaborasi awam-swasta besar boleh mempunyai keputusan seperti itu, tetapi ia boleh berjaya jika kita mengambil metodologi ini dan jika