(SeaPRwire) –   Pertumbuhan pantas adalah menggembirakan. Ia juga keras.

Terutama dalam AI, banyak syarikat mengalami pertumbuhan hiper, mengubah tugas kepimpinan lebih cepat daripada yang dijangkakan oleh ramai pengasas-CEO. Apa yang dulu memerlukan penglibatan peribadi yang mendalam tiba-tiba memerlukan skala dan luas. Soalan untuk pihak kepimpinan ialah bagaimana menyesuaikan diri tanpa kehilangan misi, atau keajaiban, yang menyebabkan syarikat itu terbang pada mulanya.

Dengan bekerja rapat dengan pengasas dan CEO bukan pengasas pada setiap peringkat, saya melihat corak yang sama berulang apabila organisasi berkembang lebih cepat daripada peranan kepimpinan yang berkembang. Kekuatan yang menjadikan pengasas luar biasa pada awalnya boleh menjadi had jika mereka tidak berhati-hati tentang cara mereka memimpin semasa syarikat berkembang.

Berikut ialah tiga perubahan kepimpinan yang paling penting apabila syarikat bergerak daripada pelancaran ke orbit.

1. Tumpukan perhatian pengasas kepada perkara yang hanya mereka boleh lakukan.

Peranan CEO dalam organisasi besar biasanya mempunyai skop yang luas, dengan tanggungjawab daripada menetapkan strategi hingga menyelaraskan bakal calon, modal, budaya, dan hubungan luar. 

Dalam syarikat matang, CEO menguruskan semua tanggungjawab dengan membahagikan masa mereka untuk mengendalikan semuanya.  Walau bagaimanapun, pengasas-CEO selalunya berbeza. Mereka cenderung mempunyai kekuatan yang tajam: gerak hati produk yang luar biasa, pertimbangan kejuruteraan yang mendalam, atau hubungan emosi dengan misi. Kekuatan tersebut bukanlah kebetulan. Itulah sebab syarikat itu wujud.  

CEO pengasas terbaik tidak meninggalkan atau melemahkan kekuatan dan keanehan mereka. Ramai terus memberi tumpuan kepada bakat khas mereka daripada menjadi “pemimpin generalis”. Mereka terus memberi tumpuan kepada bidang di mana mereka berbakat tetapi mereka mesti melakukannya pada paras yang berbeza. Risiko timbul apabila mereka terlalu dekat dengan pelaksanaan dalam bidang yang paling mereka minati. Menyemak setiap keputusan reka bentuk, terlibat dalam perdebatan teknikal, atau menulis semula spesifikasi produk boleh terasa seperti kepimpinan. Namun, lama kelamaan pendekatan ini menghalang perkara yang hanya boleh dilakukan oleh CEO: menetapkan arah, membuat pertaruhan besar, dan membina barisan kepimpinan.

Sebaliknya, pengasas-CEO yang hebat menjadikan pemikiran mereka jelas dan boleh diulangi oleh orang lain. Apabila pasukan memahami model mental pengasas, seperti bagaimana pertimbangan dibuat, dan apa yang tidak akan dikompromikan, keputusan bergerak lebih cepat tanpa menunggu penglibatan langsung. 

2. Reka bentuk model kepimpinan bersama.

Jika pengasas menumpukan kepada apa yang mereka lakukan dengan terbaik, selebihnya daripada tanggungjawab biasa CEO mesti dilindungi secara sengaja oleh orang lain.

Secara praktikal, ini sering bermakna model kepimpinan bersama. Walaupun ini boleh menjadi masalah dalam syarikat tradisional, ia terbukti berkuasa dalam firma yang diketuai pengasas. Banyak syarikat ikonik memasangkan pengasas-CEO dengan pemimpin pengendalian, sama ada sebagai co-CEO, presiden, atau peranan serupa, dengan mandat yang dibezakan dengan jelas. Pengasas sering memberi tumpuan kepada produk, kejuruteraan, dan misi, manakala rakan kongsi mengambil tanggungjawab utama untuk menggerakkan organisasi, menjalankan operasi, dan mengurus pihak berkepentingan luar.

Gelar kurang penting daripada reka bentuk. Yang penting ialah kejelasan, penyelarasan, dan persatuan. Dua syarat penting. Pertama, mesti ada arah dan suara yang bersatu. Perselisihan tidak dapat dielakkan, tetapi ia mesti diselesaikan di peringkat atas dan di belakang pintu tertutup, bukan dimainkan di seluruh organisasi. Kedua, orang ramai perlu tahu siapa yang membuat keputusan apa. Tanpa kejelasan itu, pasukan akan menguji celah, memarkai secara selektif, atau mencari jawapan yang berbeza.

Apabila direka bentuk dengan baik, kepimpinan bersama meningkatkan kelajuan daripada memperlahankannya.

3. Jadikan pemimpin beroperasi sebagai pasukan perusahaan.

Walaupun dengan model kepimpinan yang betul, pelaksanaan tidak akan berlaku dengan sendirinya.

Salah satu kelemahan yang jarang dibincangkan dalam syarikat yang berkembang pantas ialah kebanyakan pasukan kepimpinan tiba-tiba berada dalam tugas terbesar dalam hidup mereka pada masa yang sama, dan tugas-tugas itu berkembang secepat syarikat itu sendiri.

Kenyataan itu memerlukan pertimbangan, bukan keheroikan. Satu penstabil ialah menyemai pasukan dengan beberapa pemimpin yang sudah mempunyai pengalaman dalam syarikat yang berada beberapa peringkat di hadapan syarikat sekarang. Mereka boleh menjangkakan apa yang akan datang dan mempunyai pengecaman corak untuk mengetahui di mana syarikat cenderung pecah dan isu mana yang memerlukan perhatian apabila. 

Sama pentingnya ialah mengalihkan cara pemimpin beroperasi. Apabila syarikat berkembang, pasukan kepimpinan mesti beralih daripada kecemerlangan fungsional kepada kepimpinan perusahaan. Pemimpin yang dulu diganjar kerana mengoptimumkan dalam domain mereka kini perlu tahu bagaimana menimbang kesan peringkat kedua dan ketiga serta membuat pertimbangan untuk keseluruhan. Apabila pasukan tidak membuat peralihan ini, keputusan terhenti, memarkai, atau berpecah. Momentum perlahan. CEO menjadi penyepaduan lalai dan akhirnya, halangan. Perbezaan antara pasukan kepimpinan yang baik dan hebat jarang sekali ialah kecerdasan. Ia adalah disiplin: keupayaan untuk berfikir di luar silo-silo, membuat keputusan bersama, dan bergerak ke hadapan dengan koheren.

Pemimpin yang beroperasi dalam tempoh pertumbuhan pantas menghadapi soalan yang sama: adakah mereka mengembangkan cara mereka memimpin, atau bergantung pada naluri yang berjaya apabila syarikat masih kecil? Jawapannya tidak hanya akan menentukan seberapa pantas roket itu bergerak, tetapi seberapa jauh ia boleh pergi.